Leadership 4.0

Teil 3: Komplexität Unsere VUCA-Welt

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Unsere Welt ist komplex, voller unberechenbarer Wechselwirkungen und Verknüpfungen. Du kannst davon ausgehen, dass dein Handeln Auswirkungen hat in alle Bereiche deines Lebens und auch in das Leben anderer hineinwirkt. Ebenso unterliegen wir unzähligen undurchschaubaren äußeren Einflüssen. Damit Komplexität nicht chaotisch wird, sind auch hier die innere Haltung und Werte der Schlüssel für erfolgreiche Unternehmen als auch für den persönlichen erfolgreichen und glücklichen Lebensweg.

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VUCA Teil 2

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➡️ Unsicherheit: Es besteht schon immer ein gewisser Grad an Unsicherheit, Unwissen und Risiko. Denn niemand kennt die Zukunft, niemand kann alles Wissen, was es zu einem Thema zu wissen gibt und es passiert immer Unvorhergesehenes. 

Die Qualität der drei Faktoren Risiko, Unwissen und Unsicherheit hat sich durch die Schnelllebigkeit und Komplexität unserer Zeit jedoch sehr verändert. Die Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung, Aktion und Reaktion, Ereignis und Stimmung verschwimmen immer mehr. Die Folgen von Ereignissen und dem eigenen Handeln sind kaum noch abzuschätzen. Denn: Ereignisse sind nicht vorhersagbar, unzählige Variablen bleiben unberücksichtigt. Diese Unsicherheit anzunehmen und auch in unsicheren Situationen bedachte, umsichtige Entscheidungen zu treffen, ist natürlich dennoch möglich und sowohl im privaten als auch beruflichen Kontext umso wichtiger, je unsicherer etwas erscheint. 

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VUCA Teil 1

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Die Bezeichnung VUCA beschreibt die Gesellschaft, in der wir heute leben. 

Unsere Welt ist unberechenbar, undurchschaubar, voller Eigendynamik und Komplexität. 

Plötzliche Katastrophen sind genauso normal wie unerwartet auftauchende Chancen und Möglichkeiten.

Die Anforderungen an uns Menschen haben sich deshalb extrem gewandelt. 

Wir müssen auf alltägliche Veränderungen klar, souverän und agil reagieren und unsere Chancen erkennen. 

Vor allem für Unternehmen ist das eine Frage des Überlebens. Ein starkes Mindset, ein funktionierendes Change Management, ein eingespieltes High-Performance-Team und eine ebenso agile wie solide Unternehmenskultur sind wichtiger denn je. 

Genauso benötigt jede Einzelperson eine Strategie, Haltung und Werte, um die eigenen Ziele verwirklichen zu können und das persönliche Glück als auch den Platz in unserer Gemeinschaft zu finden und zu behalten. 

➡️ Volatilität beschreibt die Eigendynamik der Veränderungsprozesse, die heute viel intensiver und häufiger stattfinden als noch vor einigen Jahren. Ursache dafür sind technische Innovationen und Digitalisierung, die weltweite Vernetzung und Globalisierung. Weltweit findet inzwischen alles zeitgleich statt, jeder kann in jedem Augenblick auf alles reagieren. Die gesamte Gesellschaft, Wirtschaft und Politik sind deshalb starken Schwankungen unterworfen. 

Gerne unterstützen wir dich dabei. Schreibe eine E-Mail an akademie@minema.de 

Teamentwicklung und Teamcoaching

Gruppenentwicklung

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Teamcoaching beginnt bei der Auswahl der Teammitglieder. 

Steht die Zusammensetzung, beginnt der Prozess der Teamentwicklung. Welche Maßnahmen zu welchem Zeitpunkt greifen und angewandt werden, hängt von der Gruppenphase ab. 

1. Forming:Soll ein neues Team enstehen, ist die Unsicherheit erst einmal groß. Soziale Normen, Rollen und Status sind oft zumindest zum Teil noch ungeklärt. Erst durch das Kennenlernen lassen sich nach und nach erste Strukturen des Miteinanders erkennen. 

2. Storming: Ist die erste Kennenlernphase abgeschlossen, beginnt die Streitphase. Aufkommende Konflikte müssen gemeinsam bewältigt werden, um als Team funktionieren zu können. Hier entscheidet sich, ob die Mitglieder konform zueinander finden und dazu in der Lage sein werden, gemeinsam effektiv zu performen. 

3. Norming:Ist die Stormingphase geglückt, besteht Klarheit und Einverständnis über soziale Normen, Rollen und Status. Es entsteht ein  Gefühl von Sicherheit und Zusammengehörigkeit. 

4. Performing: Kooperatives, engagiertes Arbeiten ist möglich. 

5. Re-Forming: Das erarbeitete System, nachdem die Gruppe funktioniert, wird hinterfragt und wenn nötig verändert. Soziale Normen, Rollen und Status sind dynamisch. 

Nehme jetzt Kontakt auf und informiere dich über unser Teamcoaching unter akademie@minema.de 

Konfliktmanagement

Eskalationsstufen nach Glasl

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Ein Konfliktmanager muss nicht nur feststellen, um welche Konfliktart es sich handelt und welche Konflikttypen beteiligt sind. 

Auch die Eskalationsstufe ist für die Bearbeitung entscheidend. 

𝔼𝕤𝕜𝕒𝕝𝕒𝕥𝕚𝕠𝕟𝕤𝕤𝕥𝕦𝕗𝕖𝕟 𝟙 𝕓𝕚𝕤 𝟛:

Befindet sich der Konflikt in einem frühen Stadium, kann von den Konfliktparteien viel Eigenleistung erwartet werden. Sie sind meist in der Lage, selbstständig und gemeinsam unter Anleitung und Moderation des Konfliktmanagers Lösungen zu finden, die alle Parteien zufriedenstellen. 

Eine win-win-Situation ist wahrscheinlich. 

𝔼𝕤𝕜𝕒𝕝𝕒𝕥𝕚𝕠𝕟𝕤𝕤𝕥𝕦𝕗𝕖𝕟 𝟜 𝕓𝕚𝕤 𝟞:

Eigenlösungen zu entwickeln, fällt den Konfliktparteien deutlich schwerer. 

Das Setting gewinnt an Bedeutung, denn allgemeine Befindlichkeiten können den Konfliktverlauf negativ oder positiv beeinflussen. Der Konfliktmanager muss direkter und konstruktiver vorgehen. 

Eine win-win-Lösung ist kaum mehr möglich, da bereits zu viel Schaden, etwa am Image der Personen, entstanden ist. 

𝔼𝕤𝕜𝕒𝕝𝕒𝕥𝕚𝕠𝕟𝕤𝕤𝕥𝕦𝕗𝕖𝕟 𝟟 𝕓𝕚𝕤 𝟡:

Hier verlassen wir den Rahmen der klassischen Mediation, die der Konfliktmanager durchführt. 

Um eine Lösung zu erreichen, muss der Konfliktmanager Entscheidungsbefugnisse erhalten, was einer Mediation mit dem Grundsatz der Allparteilichkeit stark widerspricht. 

Eine genaue Abwägung ist notwendig, ob der Konflikt auf diese Weise überhaupt noch lösbar ist oder ob etwa eine Schiedstelle oder ein Gerichtsverfahren den nächsten Schritt darstellt. 

Der Konflikt hat bis hierhin bereits zu erheblichen persönlichen Schäden geführt, weshalb unabhängig vom Ausgang beide Seiten verlieren. 

Konfliktmanagement und Teamcoaching

Konfliktarten in Gruppen

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Je mehr Personen zu einer Gruppe gehören, desto wahrscheinlicher ist ein Konflikt. 

Genau genommen steigt die Wahrscheinlichkeit eines Konflikts ab vier Personen exponentiell. 

Konflikte sind demnach die Regel, nicht die Ausnahme. 

Konfiktmanagement und Teamcoaching gehen hier zum Teil fließend ineinander über. 

Um Gruppenkonflikte lösen zu können, benötigt es einen systemischen Blick aufs Ganze, denn die Gruppe ist eingebettet in ein Umfeld, z. B. in der Abteilung eines Unternehmens oder in einer Familie. 

Gruppendynamiken gilt es hier ebenso zu berücksichtigen wie sozialpsychologische Ansätze, vorgegebene Richtlinien wie etwa die des Arbeitgebers und veränderbare innere sowie unveränderbare, äußere Strukturen.

ℙ𝕠𝕤𝕚𝕥𝕚𝕠𝕟𝕤𝕜𝕠𝕟𝕗𝕝𝕚𝕜𝕥𝕖

Innerhalb von Gruppen kommt es immer wieder zu Positions- bzw. Rollenkonflikten, etwa wenn die zugewiesene Position unklar ist oder nicht den persönlichen Erwartungen und Zielen entspricht. Die Unzufriedenheit, die dadurch entsteht, führt zu einem inneren Konflikt, der nach außen getragen wird. 

𝕂𝕠𝕟𝕜𝕦𝕣𝕣𝕖𝕟𝕫𝕜𝕠𝕟𝕗𝕝𝕚𝕜𝕥𝕖

Im Positionskonflikt liegt der Fokus auf einer einzelnen Person. Im Konkurrenzkonflikt liegt der Blick auf mindestens zwei Personen und auf einer knappen Ressource, wie etwa einer zu besetzenden Stelle.

𝔼𝕟𝕥𝕨𝕚𝕔𝕜𝕝𝕦𝕟𝕘𝕤𝕜𝕠𝕟𝕗𝕝𝕚𝕜𝕥𝕖

Der Entwicklungskonflikt stellt eine besondere Form des Zielkonflikts dar. Man spricht davon, wenn die Vorstellungen davon, in welche Richtung sich eine Gruppe entwickeln soll, auseinander gehen. 

𝔹𝕖𝕫𝕚𝕖𝕙𝕦𝕟𝕘𝕤𝕜𝕠𝕟𝕗𝕝𝕚𝕜𝕥𝕖

Sie entstehen durch emotionale Bindungen, Grüppchenbildung durch unterschiedliche Loyalitäten, Unterschiede und Gemeinsamkeiten. 

ℕ𝕠𝕣𝕞𝕜𝕠𝕟𝕗𝕝𝕚𝕜𝕥𝕖

Jede Gruppe entwickelt implizite und/oder explizite eigene Normen und Richtlinien. Wie gehen wir miteinander um? Wie reden wir miteinander? Wie verhalten wir uns gegenüber Fremdgruppen? Diese Fragen lösen regelmäßig Konflikte aus. Werden sie angemessen bearbeitet können sie, ebenso wie Entwicklungskonflikte, richtungsweisend sein. 

Konfliktmanagement

Konfliktarten 

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Überall in unserem Leben begegnen uns viele unterschiedliche Konfliktarten, die jeweils ganz verschiedene Ursachen haben. Jede Konfliktart benötigt eine eigene Betrachtungs- und Herangehensweise. Zu erkennen, um welche Konfliktart(en) es sich handelt und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen, ist Aufgabe eines Konfliktmanagers. 

𝕀𝕟𝕗𝕠𝕣𝕞𝕒𝕥𝕚𝕠𝕟𝕤- 𝕠𝕕𝕖𝕣 𝕊𝕒𝕔𝕙𝕜𝕠𝕟𝕗𝕝𝕚𝕜𝕥𝕖

Wer unterschiedliche Informationen besitzt oder sie unterschiedlich wahrnimmt oder von einem anderen Sachverhalt ausgeht als die Gegenpartei, bewertet anders und hat eine andere Wirklichkeitsauffassung. 

ℤ𝕚𝕖𝕝- 𝕦𝕟𝕕 𝕀𝕟𝕥𝕖𝕣𝕖𝕤𝕤𝕖𝕟𝕤𝕜𝕠𝕟𝕗𝕝𝕚𝕜𝕥𝕖

Die Konfliktparteien verfolgen widersprüchliche Ziele, haben gegensätzliche Interessen oder Absichten.

𝕊𝕥𝕣𝕦𝕜𝕥𝕦𝕣- 𝕦𝕟𝕕 𝕍𝕖𝕣𝕥𝕖𝕚𝕝𝕦𝕟𝕘𝕤𝕜𝕠𝕟𝕗𝕝𝕚𝕜𝕥𝕖 

Ist die Nachfrage größer als das Angebot, sprich, ist eine Ressource knapp, muss sie nach ausgewählten Faktoren verteilt werden. Vor allem wenn keine Möglichkeit zur weiteren Wertschöpfung besteht, regelt für gewöhnlich erst einmal der Markt den Preis. Dadurch gibt es Gewinner und Verlierer. 

Mit Hilfe integrativer Verhandlungstechniken werden weitere Kriterien zur Ressourcenverteilung herangezogen und eine win-win-Lösung angestrebt. 

𝔹𝕖𝕫𝕚𝕖𝕙𝕦𝕟𝕘𝕤𝕜𝕠𝕟𝕗𝕝𝕚𝕜𝕥𝕖 

Verhalten des Gegenübers wird wiederholt negativ gedeutet, die Wahrnehmungen weichen voneinander ab, die Kommunikation ist mangelhaft oder gestört. Die Gefühle sind oft intensiv und widersprüchlich, vieles wird als Gegensätzlich empfunden. 

𝕎𝕖𝕣𝕥𝕖𝕜𝕠𝕟𝕗𝕝𝕚𝕜𝕥𝕖

Die eigenen Maßstäbe der Lebensgestaltung, vom angemessenen Verhalten und persönlichen Zielen und Idealen greifen tief in die Persönlichkeit ein. Sie werden geprägt vom Erziehungsstil, Traditionen, Kultur, Religion und dem nahem Umfeld. Sehr gegensätzliche Weltanschauungen und unterschiedliche Wertedefinitionen können tiefgehende Konflikte verursachen. Wertekonflikte sind fundamental und betreffen die eigene Identität. Deshalb sind sie schwierig zu lösen. Ein Mitarbeiter, der die Werte des Unternehmens nicht teilt, arbeitet gegen das Unternehmen und gegen sich selbst. 

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Konfliktmanagement

Konflikttypen

Jeder reagiert auf seine ganz eigene Weise auf Konfliktsituationen. 

Grundsätzlich lassen sich aber vier Konflikttypen unterscheiden. 

Je nach Konflikttyp, Ausprägung und Konstellation entwickelt jeder Konflikt eine eigene Dynamik. 

Um eine Lösung zu kreiren, die die Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten gleichermaßen widerspiegelt, ist es Aufgabe des Konfliktmanagers, die jeweiligen Konflikttypen zu erkennen, entsprechend auf die Besonderheiten einzugehen und eine allparteiliche Balance zu schaffen. 

𝔻𝕖𝕣 𝔸𝕟𝕘𝕣𝕚𝕗𝕗𝕤𝕥𝕪𝕡 überdenkt Situationen nicht und auch der Eigenanteil an einem Konflikt ist für ihn nicht relevant. Seine Strategie ist aktiv, initiativ und aggressiv. Er arbeitet mit Vorwürfen, Schuldzuweisungen und Angriffen, anstatt an einer Lösung. Der Konflikt eskaliert meist schnell. 

𝔻𝕖𝕣 𝔼𝕣𝕤𝕥𝕒𝕣𝕣𝕦𝕟𝕘𝕤𝕥𝕪𝕡 reagiert auf Konflikte mit existentiellen Ängsten, die ihn regelrecht erstarren lassen. Eine aktive Auseinandersetzung findet nicht statt. Der Konflikt wird stattdessen geleugnet und ausgesessen. Erst wenn die Konsequenzen extrem werden, ist Handeln möglich. 

𝔻𝕖𝕣 𝔽𝕝𝕦𝕔𝕙𝕥𝕥𝕪𝕡 läuft vor Konflikten davon, wenn sie überhaupt wahrgenommen werden. Das Konfliktergebnis interessiert ihn nicht, er möchte lediglich nichts damit zu tun haben. Dadurch werden eigene Ziele oft nicht erreicht, da Konflikte um jeden Preis vermieden werden. 

𝔻𝕖𝕣 𝕍𝕖𝕣𝕥𝕖𝕚𝕕𝕚𝕘𝕦𝕟𝕘𝕤𝕥𝕪𝕡 wehrt Angriffe ab und umgeht sie, ohne eine eigene Angriffsstrategie zu entwickeln. Es findet keine aktive Lösungssuche statt. Der Konflikt schwelt oft sehr langsam und kontinuierlich an. 

Welcher Konflikttyp bist du? Das eigene Verhalten zu reflektieren ist ein erster wichtiger Erfolg der Konfliktlösung. 

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Konfliktmanagement

Heiße Konflikte Kalte Konflikte

Konflikte können auf verschiedene Art unterteilt werden. 

Einer davon ist die Unterscheidung in heiße und kalte Konflikte. 

🔥 Heiße Konflikte sind Konflikte, die offen für alle und emotional zur Schau gestellt werden. 

Die Konfliktparteien möchten von ihren Standpunkten überzeugen, ohne sich selbst ausreichend zu reflektieren. 

Die Gefahr, sich zu verrennen, ist hoch. 

❄️ Kalte Konflikte sind meist unsichtbar und versteckt. 

Der Streit wird nicht offen ausgetragen sondern über taktische Sabotagen, Blockaden oder Verzögerungstaktiken geführt. 

Es geht weniger darum, den Gegner zu überzeugen als darum, ihn zu schwächen und dadurch die eigene (Macht)Position zu stärken.

Kalte Konflikte können erst bearbeitet werden, wenn sie sichtbar, also „heiß“ gemacht werden. 

Schädlich für die Konfliktparteien und deren Umfeld sind beide Konfliktarten, wenn sie nicht bearbeitet werden. 

Für die Konfliktparteien kann eine nicht rückgängig zu machende lose-lose-Situation entstehen. 

Im Extremfall geht es nur noch darum, dem Gegenüber möglichst massiv zu schaden und dafür den eigenen Schaden in Kauf zu nehmen. 

Bei rechtzeitiger und professioneller Bearbeitung des Konflikts kann jedoch ein langfristiger positiver Nutzen, eine win-win-Lösung für alle Beteiligten, entwickelt werden.

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Konfliktmanagement

Intrapersonale und Interpersonale Konflikte

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Ein Konflikt entsteht zuerst in einer Person selbst. 

Dein Kollege sagt etwas zu dir. „Auf diesen Punkt musst du bitte besonders achten!“

Dein Gehirn durchsucht das Gesagte routinemäßig und automatisch nach möglichen Gefahren. 

Dein Gehirn wird fündig. Du denkst „Wie hat er das gemeint? Was soll das heißen?!“

Deine Alarmglocken schrillen, du spürst eine innere Anspannung. 

Dein Gedankenkarussell setzt sich in Gang, dein intrapersonaler Konflikt entsteht. 

Das ist der Moment, in dem du entscheidest, wie es weitergeht. 

Du kannst dich bewusst dazu entscheiden, dem ersten, unbewussten Urteil, das dein Gehirn gefällt hat, zu widersprechen und den Worten deines Kollegen eine andere Intention geben. 

„Das war sicher nicht negativ gemeint sondern ein guter Hinweis. Das Thema ist ihm wichtig.“ Hier bietet es sich an, mit Werten zu arbeiten. „Meinem Kollegen ist Kontrolle sehr wichtig. Er arbeitet sehr sorfältig und mit viel Leidenschaft. Das merkt man ihm an und das ist hier auch angebracht.“ Hier kannst du deinen eigenen, intrapersonalen Konflikt beenden, ohne ihn zu einem zwischenmenschlichen interpersonalen Konflikt auszuweiten. Sollten die Aussagen deines Kollegen dich jedoch immer wieder darauf hinweisen, das es eventuell einen intrapersonalen Konflikt in ihm gibt, der dich mit einbezieht, solltest du es offen und wertschätzend ansprechen.

Du kannst ihn auch gleich direkt darauf ansprechen: „Der letzte Punkt ist mir noch unklar. Beziehst du das auf meine Arbeit am letztes Projekt?“ Damit aktivierst du einen offenen, ehrlichen und wertschätzenden Austausch, der euch beiden in eurer Arbeit weiterbringen und die zwischenmenschliche Beziehung stärken kann. Ein kalter und heißer Konfikt wird verhindert, die Konfliktspirale in einem sehr frühen Stadium unterbrochen. 

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